In diesem Blog geht es um Interne Kommunikation. In allen ihren Facetten. Mit aktuellen Beispielen. Mit besonderem Augenmerk auf moderne Trends.
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Krisenkommunikation: Schweigen ist Gift
Wenn aus Change Krise wird, hat das meist mit Kommunikation zu tun.
Vier Grundregeln gelten für jede Sorte von Change-Kommunikation: 1. Von Beginn an kommunizieren, 2. Fortlaufend kommunizieren, 3. Vision und Ziele verdeutlichen, 4. Das Feedback der Zielgruppen einholen. Klingt einfach und logisch. Sieht in der Realität aber oft ganz anders aus. So dass die gewünschten positiven Effekte der ins Leben gerufenen Veränderungen bald den Bach hinunter gehen und aus Veränderung Krise wird.
Der Teufel steckt wie so oft im Detail. Ein paar Beispiele gefällig?
Von Joint Venture bis zu neuer Arbeitswelt
Im Joint Venture xy ist sich der neue CEO natürlich der Bedeutung von Kommunikation bewusst und sendet regelmäßig Informationen zu den neuen Strategien aus; in Interviews, Meldungen ... Damit es Journalisten, Partner und vor allem die MitarbeiterInnen mitbekommen und wissen, wo es ab nun lang geht. Die zweite Management-Ebene wird nach ihren Fähigkeiten als willfährige Vollzugsgehilfen bisher ungewohnter Maßnahmen ausgewählt. Ihre Kommunikations-Skills müssen daneben zurückstehen. Die nächste Ebene ist höchlichst verunsichert und beginnt sich einzuigeln. Motto: Na, dann reden wir eben auch mit niemandem. Die Lawine der Desinformation und Demotivation ist losgetreten. Die weitere Folge: Vor allem qualifizierte MitarbeiterInnen verlassen das Unternehmen. Und die verbleibenden konzentrieren sich auf Business-As-Usual – von stets neuen Leistungsansprüchen von oben getrieben, aber ohne persönliches Engagement. Womit ein Teil des Plansolls des Joint Ventures, sozusagen die Spitze des Eisbergs, erfüllt wird: Die Mitarbeiterzahlen werden reduziert – um Kosten zu sparen. Die langfristigen Konsequenzen sehen – angesichts der einmal verursachten Demotivation - weniger rosig aus.
Mitarbeiterabbau
Beispiel Nr. 2: Ein Unternehmen hat offensichtlich Personalüberhänge, sieht sich also vor der Notwendigkeit Personal zu reduzieren und will dabei die Spreu vom Weizen trennen. Mit der entscheidenden Frage: Wie kann ich die guten MitarbeiterInnen behalten und nur die schlechten loswerden? Die Human Resources-Abteilung konzentriert sich auf ausgeklügelte Ausleseverfahren, um die weniger gewünschten MitarbeiterInnen abzubauen. Und übersieht dabei die Belegschaft im Auge zu behalten, die verbleiben soll. Mitarbeiter-Abbau hat sehr viel mit Kommunikation zu tun: Da heißt es Wertschätzung gegenüber jedem/jeder verabschiedeten MitarbeiterIn signalisieren, um den verbleibenden MitarbeiterInnen zu zeigen, dass sie nicht binnen Kürze mit dem gleichen Schicksal zu rechnen haben. Mehr noch: Es heißt klar zu machen, dass den verbleibenden MitarbeiterInnen eine extra-große Verantwortung zukommt, wenn es um den Weiterbestand des Unternehmens geht. Das Vermitteln der großen Vision und der kleinen Teilziele sowie des Teamgeists, der alles zusammenhält, sind dabei besonders wichtig. In glaubhafter Form. Authentisch. Denn Unternehmenslügen haben von allen Lügen die kürzesten Beine. Zuletzt: Jegliche Kommunikation in diesem Zusammenhang sollte möglichst schnell und transparent erfolgen.
Digitalisierung
Beispiel Nr. 3 gilt der neuen Arbeitswelt: Es geht darum die neuen, digitalen Arbeitsmöglichkeiten umzusetzen. Nicht die abgesessene Arbeitszeit entscheidet, sondern die erbrachte Leistung. Der persönliche Schreibtisch und die KollegInnen im Büro als Identitäts-stiftende Elemente werden abgelöst von digitalen Kommunikationstools, elektronisch erhobenen Leistungsstatistiken und Erreichbarkeit rund um die Uhr. Die Vision, die dazu vermittelt wird: Das Unternehmen soll noch mehr Geld verdienen. Die Konsequenz: Die Mitarbeiter-Loyalität bleibt auf der Strecke. Und Geld wird zum alles bestimmenden Wert-Maßstab. Jedes Unternehmen, das den digitalen Trends Rechnung tragen will, ist wohl beraten, auch andere Visions-Merkmale an die MitarbeiterInnen heranzutragen: mit Teamgeist-fördernden Events, glaubhaft kommunizierter CSR/Corporate Social Responsibility und Argumenten, die zeigen, dass die Unternehmensziele, die Produkte und Leistungen des Unternehmens auf bleibende Werte abzielen. Die sollten am besten in emotional ansprechenden Stories in der Mitarbeiterzeitschrift oder in einem Webmagazin rübergebracht werden. MitarbeiterInnen werden nicht mit Zahlen und Fakten motiviert, sondern über ihr eigenes Erleben.
